日本的精益生產(chǎn)，在中國推廣最受歡迎的可能就是5S。因?yàn)?S管理是企業(yè)現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，也是一家企業(yè)執(zhí)行精益改善的基礎(chǔ)，更是在精益生產(chǎn)執(zhí)行中投入產(chǎn)出比最高的一項(xiàng)活動(dòng)。

        絕大多數(shù)企業(yè)都在搞5S，但是卻在玩概念，一開始領(lǐng)導(dǎo)很重視的發(fā)起全員5S活動(dòng)，員工也很積極的參與，執(zhí)行一兩天后效果明顯改善，大家也都很開心。有些企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)的重視度結(jié)束后就沒有然后了，好一些的企業(yè)會(huì)持續(xù)保持一段時(shí)間，但是由于開始之初并未形成有效的推進(jìn)組織，效果不明顯后也會(huì)出現(xiàn)懈怠。感覺就是大張旗鼓的搞了一場全員大掃除。通常5S都只是做到前3個(gè)S，過一段時(shí)間在重復(fù)一次3S。

之前看過一篇文章，大意講某家大型企業(yè)聘請日本人作為管理顧問。 —第1年只做整理，讓全員實(shí)施整理，并把整理的思維做到骨髓里面去?！?年只做整頓，開始做一些劃線定位標(biāo)識(shí)目視化的工作。……

        其實(shí)這個(gè)思路是非常值得借鑒的，在做第一個(gè)S（整理）的時(shí)候就開始培養(yǎng)員工的第五個(gè)S（素養(yǎng)）。雖然進(jìn)展不快，但扎實(shí)得多

還有一些企業(yè)，公司是真的重視5S，也是真的想做好5S，在執(zhí)行之初公司高層就做了詳盡的執(zhí)行方案，可謂面面俱到。但是方案下方到一線員工卻執(zhí)行不下去，高層很困惑、一線員工也很苦惱。

        原因就在于制定方案的人僅僅是高層參與，有的高層甚至都沒有去過現(xiàn)場，有的是去過現(xiàn)場幾次，設(shè)計(jì)出他們認(rèn)為合理的、整潔的物品擺放方位、通道等，卻忽略了每天在一線的員工的感受，沒有認(rèn)真考慮員工的實(shí)際工作環(huán)境，這樣的5S方案很好，但是執(zhí)行有困難。

        還有一些企業(yè)，充分的尊重一線員工，改善方案百分百來自現(xiàn)場，每一個(gè)物品的區(qū)域劃分及擺放位置，全部按照員工給的習(xí)慣來。這樣的方案非常受一線員工的歡迎，但是執(zhí)行一段時(shí)間卻發(fā)現(xiàn)改善并除了使整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場變整潔了一些，公司層面的成本支出卻高居不下，甚至高于改善前。

        這就在于，公司一味地考慮到執(zhí)行力度，卻忽略了5S最本質(zhì)的目標(biāo)，5S方案中每一個(gè)物品的識(shí)別、區(qū)域劃分、擺放位置，這些都是需要在現(xiàn)場反復(fù)觀察并計(jì)算后才能決定的，要有總的區(qū)域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)值流圖析。通過價(jià)值流圖析，分析浪費(fèi)產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。絕不是憑借所謂領(lǐng)導(dǎo)的審美或者員工的習(xí)慣來拍板的。

        5S想要行之有效的推行下去，就要在5S方案制定之前反復(fù)進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行考察，制定符合現(xiàn)場的執(zhí)行方案，并且確定整個(gè)公司5S執(zhí)行方案的時(shí)候，要確定改善目標(biāo)、目標(biāo)細(xì)分，具體到每一項(xiàng)細(xì)分項(xiàng)的執(zhí)行細(xì)節(jié)負(fù)責(zé)人、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)政策、監(jiān)督機(jī)制等。